Впервые в фокусе внимания социологов были позиции не профильных специалистов по GR и лоббизму, а первых лиц бизнеса. Это позволило оценить, как воспринимается GR-функция внутри компаний, какую роль она играет в стратегическом управлении, насколько вовлечено руководство организаций в диалог с государством.
Исследование было проведено при поддержке Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), Американской торговой палаты (AmCham), Центра евразийского сотрудничества (ЦЕС). При этом самым эффективным способом привлечь внимание респондентов стали персонифицированные предложения пройти опрос — 15% из 150 приглашений получили ответ.
Ниже — раскрываем ключевые результаты исследования.
Реализация GR-функции
Большинство опрошенных руководителей (75%) крупного и среднего бизнеса сообщили, что в их компании присутствует GR-функция. Однако способы ее реализации оказались разнообразными. Примерно в половине случаев (52%) она представлена GR-подразделением, в четверти компаний (24%) — одним специалистом. В остальных случаях в компаниях нет GR-подразделения, но сама функция присутствует. Ее представляют либо сам CEO, либо его заместитель, либо смежные департаменты (например, юристы).
При этом, несмотря на усложнение регуляторной и политической среды, тенденции к усилению и активному развитию GR-функции на сегодняшний день не наблюдается. А в компаниях, где GR-функция не реализована, скорее отсутствует тренд на ее создание.
Вовлечение руководства в GR-функцию
Исследование показало два основных типа вовлеченности первых лиц компаний в реализацию GR-функции. Большинство опрошенных компаний (58%) практикует активную роль СЕО в ее реализации, предполагающую постановку задач и участие в их решении. В 17% случаев направление воспринимается руководством как полностью автономное. В 13% CEO иногда участвуют в его работе, но только на уровне встреч с высокопоставленными чиновниками.
Вопросы бюджета
Среди руководителей компаний, у которых есть GR-функция, подавляющее число респондентов (83%) отметили, что на нее выделяется отдельный бюджет. В первую очередь, это касается крупных компаний. Наиболее популярные статьи расходов GR-функции — это членские взносы в отраслевые ассоциации или деловые объединения, представительские расходы и фонд оплаты труда.
Аудит GR-функции
42% руководителей компаний, у которых есть GR-функция, отметили, что считают экономический эффект от ее реализации. Единой методологии подсчета на сегодняшний день в России не существует, и подходы компаний отличаются значительно.
Можно выделить следующие методологические рамки:
Стратегическая роль GR
Исследование выявило различия в восприятии стратегической роли GR-функции, обусловленные как размером бизнеса, так и юрисдикцией компании. Крупный российский бизнес видит ее роль максимально комплексной. Акцент делается на институциональной устойчивости, синергии с государством, работе с имиджем, нивелировании регуляторных рисков и нормотворчестве, а также создании возможностей для увеличения прибыли.
Крупные иностранные компании «недружественной» юрисдикции тоже подчеркивают стратегическую роль GR-функции в поддержке бизнеса и его бесперебойном функционировании. При этом отмечается концептуальная позиция low profile, означающая сдержанный и скромный подход, отсутствие ярких публичных заявлений.
Иностранный и российский средний бизнес видят роль GR-функции менее масштабной. Она у таких компаний, как правило, сводится к вопросам получения господдержки, участия в развитии отрасли и выстраивания взаимодействия с конкретными стейкхолдерами.
GR-стратегии
Как выяснилось, в России у 42% компаний с профильной функцией есть GR-стратегия. Среди компаний, в которых такой стратегии еще нет, 29% ощущают потребность в ее создании. При этом половина (50%) руководителей таких компаний затруднились ответить на вопрос о перспективах стратегического планирования в области GR.
Те, кто заявляют о потребности в создании GR-стратегии, чаще склоняются к разработке ее своими силами. Но встречаются руководители, которые планируют привлекать консультантов для создания стратегии. И в таком случае они скорее обратятся к профильному GR-консалтингу.
Удовлетворенность работой GR-функции
Мы попросили оценить руководителей работу GR-функции по 10-балльной шкале, где 10 означает, что респондент полностью доволен ее работой. Лишь несколько CEO оценили работу своих подчиненных ниже среднего. Доверительный интервал, в котором находится среднее значение уровня удовлетворенности, оказался в пределах 7,1–8,2.
Это значит, что большинство руководителей компаний, в которых есть функция по взаимодействию с государством, видят ее результативность. Но не значит, что у GR-специалистов отсутствуют точки роста. Обращает на себя внимание проблема, которую артикулирует часть руководителей: профильным специалистам порой не хватает погружения в проблемы бизнеса и отрасли.
Среди других заметных точек роста — создание кейсов, в которых виден финансовый результат, приближенность к центрам принятия решений и повышение экспертизы в части лоббирования. Бизнес из «недружественной» юрисдикции также рассказал о специфичной для таких компаний проблеме: глобальные ограничения на использование PR-инструментов влияют на эффективность GR.
Работа с консультантами
Среди компаний с GR-функцией каждый третий руководитель (33%) отметил, что бизнес выделяет бюджет на привлечение GR-агентств и лоббистов. Приглашают к сотрудничеству внешних специалистов чаще всего для консалтинга по взаимодействию с органами власти (75%), для юридического обеспечения (нормотворчество) (50%), для продвижения законодательных инициатив (50%) и для помощи в получении господдержки (50%).
Среди преимуществ работы с консультантами отмечаются глубокое понимание медиапространства и экспертиза в вопросах позиционирования в диалоге с государством. Помимо этого, респонденты подчеркнули высокий уровень информированности консультантов и эффективный мониторинг инициатив. Был отмечен и честный подход, который практикуют консультанты.
В качестве негативных аспектов работы с консультантами CEO отметили недостаточную координацию работы с бизнесом, уровень ответственности за результат и иногда встречающийся формальный подход к работе.
Эдуард Войтенко, генеральный директор Baikal Lobridge:
Исследование было проведено при поддержке Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), Американской торговой палаты (AmCham), Центра евразийского сотрудничества (ЦЕС). При этом самым эффективным способом привлечь внимание респондентов стали персонифицированные предложения пройти опрос — 15% из 150 приглашений получили ответ.
Ниже — раскрываем ключевые результаты исследования.
Реализация GR-функции
Большинство опрошенных руководителей (75%) крупного и среднего бизнеса сообщили, что в их компании присутствует GR-функция. Однако способы ее реализации оказались разнообразными. Примерно в половине случаев (52%) она представлена GR-подразделением, в четверти компаний (24%) — одним специалистом. В остальных случаях в компаниях нет GR-подразделения, но сама функция присутствует. Ее представляют либо сам CEO, либо его заместитель, либо смежные департаменты (например, юристы).
При этом, несмотря на усложнение регуляторной и политической среды, тенденции к усилению и активному развитию GR-функции на сегодняшний день не наблюдается. А в компаниях, где GR-функция не реализована, скорее отсутствует тренд на ее создание.
Вовлечение руководства в GR-функцию
Исследование показало два основных типа вовлеченности первых лиц компаний в реализацию GR-функции. Большинство опрошенных компаний (58%) практикует активную роль СЕО в ее реализации, предполагающую постановку задач и участие в их решении. В 17% случаев направление воспринимается руководством как полностью автономное. В 13% CEO иногда участвуют в его работе, но только на уровне встреч с высокопоставленными чиновниками.
Вопросы бюджета
Среди руководителей компаний, у которых есть GR-функция, подавляющее число респондентов (83%) отметили, что на нее выделяется отдельный бюджет. В первую очередь, это касается крупных компаний. Наиболее популярные статьи расходов GR-функции — это членские взносы в отраслевые ассоциации или деловые объединения, представительские расходы и фонд оплаты труда.
Аудит GR-функции
42% руководителей компаний, у которых есть GR-функция, отметили, что считают экономический эффект от ее реализации. Единой методологии подсчета на сегодняшний день в России не существует, и подходы компаний отличаются значительно.
Можно выделить следующие методологические рамки:
- предотвращенные финансовые потери из-за снижения или устранения рисков;
- увеличение финансового результата за счет созданных GR возможностей;
- объем привлеченной господдержки: как прямой, так и через льготы;
- расчет добавленной стоимости в финансовых показателях;
- финансовый эффект от снятия или снижения барьеров для бизнеса при выходе на рынки и т. д.
Стратегическая роль GR
Исследование выявило различия в восприятии стратегической роли GR-функции, обусловленные как размером бизнеса, так и юрисдикцией компании. Крупный российский бизнес видит ее роль максимально комплексной. Акцент делается на институциональной устойчивости, синергии с государством, работе с имиджем, нивелировании регуляторных рисков и нормотворчестве, а также создании возможностей для увеличения прибыли.
Крупные иностранные компании «недружественной» юрисдикции тоже подчеркивают стратегическую роль GR-функции в поддержке бизнеса и его бесперебойном функционировании. При этом отмечается концептуальная позиция low profile, означающая сдержанный и скромный подход, отсутствие ярких публичных заявлений.
Иностранный и российский средний бизнес видят роль GR-функции менее масштабной. Она у таких компаний, как правило, сводится к вопросам получения господдержки, участия в развитии отрасли и выстраивания взаимодействия с конкретными стейкхолдерами.
GR-стратегии
Как выяснилось, в России у 42% компаний с профильной функцией есть GR-стратегия. Среди компаний, в которых такой стратегии еще нет, 29% ощущают потребность в ее создании. При этом половина (50%) руководителей таких компаний затруднились ответить на вопрос о перспективах стратегического планирования в области GR.
Те, кто заявляют о потребности в создании GR-стратегии, чаще склоняются к разработке ее своими силами. Но встречаются руководители, которые планируют привлекать консультантов для создания стратегии. И в таком случае они скорее обратятся к профильному GR-консалтингу.
Удовлетворенность работой GR-функции
Мы попросили оценить руководителей работу GR-функции по 10-балльной шкале, где 10 означает, что респондент полностью доволен ее работой. Лишь несколько CEO оценили работу своих подчиненных ниже среднего. Доверительный интервал, в котором находится среднее значение уровня удовлетворенности, оказался в пределах 7,1–8,2.
Это значит, что большинство руководителей компаний, в которых есть функция по взаимодействию с государством, видят ее результативность. Но не значит, что у GR-специалистов отсутствуют точки роста. Обращает на себя внимание проблема, которую артикулирует часть руководителей: профильным специалистам порой не хватает погружения в проблемы бизнеса и отрасли.
Среди других заметных точек роста — создание кейсов, в которых виден финансовый результат, приближенность к центрам принятия решений и повышение экспертизы в части лоббирования. Бизнес из «недружественной» юрисдикции также рассказал о специфичной для таких компаний проблеме: глобальные ограничения на использование PR-инструментов влияют на эффективность GR.
Работа с консультантами
Среди компаний с GR-функцией каждый третий руководитель (33%) отметил, что бизнес выделяет бюджет на привлечение GR-агентств и лоббистов. Приглашают к сотрудничеству внешних специалистов чаще всего для консалтинга по взаимодействию с органами власти (75%), для юридического обеспечения (нормотворчество) (50%), для продвижения законодательных инициатив (50%) и для помощи в получении господдержки (50%).
Среди преимуществ работы с консультантами отмечаются глубокое понимание медиапространства и экспертиза в вопросах позиционирования в диалоге с государством. Помимо этого, респонденты подчеркнули высокий уровень информированности консультантов и эффективный мониторинг инициатив. Был отмечен и честный подход, который практикуют консультанты.
В качестве негативных аспектов работы с консультантами CEO отметили недостаточную координацию работы с бизнесом, уровень ответственности за результат и иногда встречающийся формальный подход к работе.
Эдуард Войтенко, генеральный директор Baikal Lobridge:
«Результаты исследования позволяют зафиксировать важный срез текущего состояния и перспектив развития GR-функции в России. С одной стороны, взаимодействие с государством уже стало для крупного и среднего бизнеса устойчивой управленческой практикой: в большинстве компаний функция существует, обеспечена бюджетом и находится в фокусе внимания первых лиц. Достаточно высокий уровень удовлетворенности CEO подтверждает, что GR воспринимается как прикладной и результативный инструмент защиты и продвижения интересов бизнеса.
С другой стороны, исследование выявляет структурные ограничения дальнейшего развития GR-функции. Отсутствие стратегического планирования, разнородные подходы к оценке эффективности и ограниченное погружение GR-специалистов в бизнес-контекст снижают потенциал функции в условиях усложняющейся регуляторной среды. Для значительной части компаний GR по-прежнему остается реактивным инструментом, ориентированным на решение отдельных задач, а не на системную работу с рисками и возможностями.
В этой логике ключевыми направлениями эволюции GR-функции в России становятся ее дальнейшая интеграция в стратегическое управление, развитие измеримых показателей эффективности, рост отраслевой и экономической экспертизы специалистов, а также более осознанное использование внешних консультантов как источника специализированных компетенций. Переход от тактического взаимодействия к стратегическому GR становится одним из ключевых факторов устойчивости бизнеса в российской регуляторной реальности».
С результатами исследования можно ознакомиться в издании «Ведомости». Также доступен полный текст исследования.
О предыдущих двух социологических исследованиях Baikal Lobridge, посвященных развитию сферы GR в России, читайте в разделе GR-исследования.
